Grande entrevue Éric Lefebvre, PDG de Groupe MTY

Six mille restaurants, et ce n’est pas fini

Éric Lefebvre est devenu officiellement hier le nouveau PDG de Groupe MTY, le géant montréalais de la restauration avec ses 75 enseignes et ses 6000 établissements au Canada et aux États-Unis. Ce financier, comptable et détenteur d’un MBA, âgé de 41 ans, succède à Stanley Ma qui a fondé MTY et le dirigeait depuis maintenant 39 ans. Éric Lefebvre nous explique sa vision du développement prochain de la chaîne de restaurants et des défis qui l’attendent.

Ça ne vous intimide pas de chausser les souliers de Stanley Ma pour diriger MTY, que certains considèrent d’abord comme un « one man show » ? Depuis quand êtes-vous associé à l’entreprise et d’où venez-vous ?

D’abord, je ne suis pas d’accord avec le concept de « one man show ». C’est sûr que Stanley a toujours joué un rôle central dans le développement de MTY, mais il a été secondé au cours des 30 dernières années par Claude St-Pierre, qui a longtemps été sa chef de la direction financière et qui a été au cours des six dernières années chef de l’exploitation.

C’est d’ailleurs Claude qui m’a recruté en 2009 lorsque j’étais directeur des finances chez Bell Nordique. J’ai commencé chez MTY comme contrôleur avant de succéder à Mme St-Pierre, en 2012, à titre de chef de la direction financière.

Comment a évolué MTY depuis votre arrivée, il y a 10 ans, par rapport à ce que l’entreprise est devenue aujourd’hui ?

En 2009, on avait un réseau d’un peu plus de 1000 restaurants et on cumulait des ventes de 400 millions. On était inscrit sur la Bourse de croissance de Toronto depuis 1995, mais c’est en 2010 qu’on a fait le saut sur le TSX. On avait alors une valorisation boursière de 200 millions.

Aujourd’hui, on a plus de 6000 restaurants et nos ventes vont franchir la barre des 3 milliards. En 10 ans, la valeur boursière de MTY est passée de 200 millions à 1,7 milliard.

Parlant de valeur boursière, votre titre, qui avait été malmené au printemps en cumulant une chute de 20 % depuis le début de l’année, vient de réaliser une remontée assez spectaculaire et affiche une croissance de plus de 40 % depuis le début de 2018. Comment expliquez-vous pareil revirement ?

Notre titre avait été injustement malmené. Certains analystes étaient déçus des résultats des trimestres un et deux. On avait pourtant de bons résultats. Ils ont été convaincus avec les très forts résultats du troisième trimestre qui ont surpris beaucoup de monde. Il faut aussi dire que le titre de MTY a été ajouté à l’indice TSX, ce qui a amené beaucoup d’investisseurs à acheter de nos actions afin que leur portefeuille reflète bien l’indice.

Cela dit, est-ce que vous croyez possible de poursuivre la même croissance que celle enregistrée au cours des 10 dernières années.

Bien évidemment, on le souhaite. Mais on a eu des occasions de réaliser de grosses transactions, notamment celle de Kahala Brands, et son réseau de 2700 restaurants aux États-Unis, en 2016, au prix de 400 millions. C’est la première acquisition qu’on a financée par emprunt bancaire.

De telles occasions sont plus rares. On vient de réaliser en mars dernier l’acquisition d’Imvescor, mais il reste moins de grands groupes comme ceux-là de disponibles, surtout aux États-Unis, où les fonds d’investissement sont très actifs dans le secteur et raflent tout ce qu’il y a en payant très cher.

Si une récession survient, on va être prêt à réaliser de grosses acquisitions que les autres vont vouloir vendre. D’ici là, on va réaliser de plus petites transactions [comme celle du groupe Casa Grecque que MTY a réalisée quelques jours après ma rencontre avec Éric Lefebvre…].

Comment entendez-vous réaliser le mariage entre l’héritage de Stanley Ma et votre vision à vous ?  Qu’est-ce qui va vous distinguer ?

Il n’y aura pas de changements dramatiques. On ne touche pas une formule gagnante, ce serait très prétentieux de ma part. Mais Stanley et moi avons eu parfois des divergences sur la façon de répartir les ressources, on n’avait pas la même vision.

Stanley a toutefois été très clair en me disant : « Le statu quo, c’est pour les lâches. Ça prend des couilles pour faire du changement. »

Je veux notamment allouer plus de ressources au développement à l’interne de certaines de nos bannières qui ont un gros potentiel, mais qui n’a pas été pleinement exploité.

Vous souhaitez donc générer davantage de croissance organique à l’avenir ?

C’est sûr. Un de mes grands objectifs est de maximiser la valeur de nos actifs, et ces actifs sont nos franchisés. On veut tous arriver avec un taux de réussite de 100 %, mais ce n’est pas possible.

Mais quand tu as 2 % de tes franchisés – sur un total de 6000 – qui ont des problèmes, ça fait quand même 120 restaurants. C’est beaucoup de gens qui ont investi dans leur commerce et qui risquent de perdre. On ne souhaite pas ça.

Est-ce que vous vous considérez davantage comme un consolidateur, un opérateur ou un développeur ?

Le but, c’est toujours de consolider. Ça fait partie de notre ADN et ça va être toujours le moteur de notre croissance. On va continuer de réaliser des acquisitions qui vont contribuer dès la première année à la rentabilité du groupe en ne payant jamais trop qu’il ne faut.

Mais il ne faut pas oublier d’où on vient en ayant à cœur le succès de nos franchisés.

Est-ce que vous avez mangé, personnellement, dans un restaurant de chacune des 75 enseignes  que vous exploitez aujourd’hui ?

Oui, à une seule exception près, celle de sweetFrog (une chaîne américaine de 330 franchises de yogourt glacé) que l’on vient d’acquérir il y a un peu plus d’un mois. C’est notre équipe américaine qui a piloté le dossier, mais Stanley et Claude St-Pierre ont cependant fait l’essai de plusieurs succursales. Moi, j’étais vraiment pris ailleurs.

Sinon, on se fait de plus en plus un devoir de visiter le plus de restaurants possible des chaînes que l’on veut acquérir. C’est la seule façon de comprendre pourquoi ça marche ou pourquoi ça va cesser de marcher un jour.

À la suite de plusieurs acquisitions récentes, MTY compte maintenant des effectifs de 700 personnes, principalement à Montréal, à Toronto et en Arizona. Est-ce que MTY a encore cette agilité qui lui a permis de connaître son succès ?

Absolument. Beaucoup d’analystes estiment qu’on n’a pas assez de monde pour la grosseur de notre réseau. Avec les acquisitions récentes, notre équipe de direction a pris de la profondeur. On a une structure plus solide et plus robuste. Mais on reste un groupe très entrepreneurial, très vif. C’est notre marque de commerce.

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